[책소개] 업스트림(Upstream) - 댄 히스 지음

업스트림은

상류라는 뜻의 영어단어인데요. 이 책에서는 반복되는 문제를 다운스트림(하류)에서 응급처치만 하는 상황에서 업스트림(상류)에서 과감하게 문제를 해결한 여러 사례들을 업스트림으로 나가기 위한 행동 전략을 사례와 함께 제시해줍니다. 먼저 이 책의 저자인 댄 히스(Dan Heath)가 누구인지 알아볼까요?

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이 책의 저자

댄 히스는 아스펜 연구소, 듀크 기업교육원 등에서 일한 경영 전문가 입니다. 업스트림 이전에 선보인 그의 저서로는 전 세계300만부가 판매된 「스틱」, 「스위치」 등의 베스트셀러 경영서적을 선보였는데요. 댄 히스는 마이크로소프트, 닛산 등 세계적인 기업의 컨설턴트로 활약했고, 미국광고협회에서 수여하는 애디 상, 뉴미디어 인비전 상 등을 받은 뛰어난 능력을 가진 경영 전문가입니다.

(출처 : Dan Heath - Wikipedia)

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친구와 강가로 소풍을 나간 당신,

살려달라는 외침과 함께 아이가 떠내려온다.

하나를 건지니 또 하나가 내려오고,

같은 상황이 반복되지 당신은 물을 박차고 나간다.

어딜 가느냐는 친구의 물음에 이렇게 답하면서.

"상류(업스트림)로 가서 아이들을 던져 넣는 놈을 잡아야지!"

"문제는 해결하는 것이 아니라 예방하는 것이다!"

이 멋진 문구는 사실 이 책의 본문에는 나오지 않지만, 이 책의 핵심을 관통하는 충분한 한 문장입니다. 이 책의 서문에서는 질문 하나로 1200억을 아낀 익스피디아 사례부터 여러 사례가 언급되는데요. 업스트림이라는 책을 통해 전달하는 7가지 행동 전략은 다음과 같습니다.

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1. 꼭 필요한 사람을 모집해 문제의 심각성을 각인시켜라 - 인재

2. 문제를 유발하는 구조를 재설계하라 - 시스템

3. 문제 해결에 필요한 지렛대를 찾아라 - 개입 지점 탐색

4. 위험을 예측하는 시스템을 만들어라 - 경보 시스템 구축

5. 데이터를 의심하라 - 허깨비 승리 방지

6. 코브라 효과를 경계하라 - 부작용 방지

7. 결국, 문제는 돈이다 - 비용

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우리 주변에는

문제를 해결하기 위한 여러가지 프레임웍이 알려져 있는데요. 제가 다니는 회사에서도 문제 해결을 위한 방법론을 바꿔가며 다양한 시도가 이어지지만 성공으로 이어지지 못하는 사례가 종종 발견됩니다. 이런 문제들의 핵심은 바로 위 7가지 행동전략에 비견하여 돌이켜보면 실패할 수 밖에 없는 과정을 겪지 않았나 생각이 들었습니다.

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문제를 해결하기 위해 업스트림으로 가기로 결정했다면, 위 7가지 행동 전략을 살펴보고 구체적인 액션으로 이어져야 하는데요. 이 과정이 사원이나 대리 직급에서 실행하기 어려울 수 있는 국내 현실을 고려하면 이 책은 팀장급 이상 또는 최소 30대 중 후반 이상의 과장 이상에게 더 현실적인 도움이 될 것이라고 봤습니다.

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책 속으로

출처 : 교보문고

사람들 대부분은 소 잃기 전에 외양간 고치는 게 더 낫다고 생각한다. 하지만 우리 행동은 그렇지 않다. 사회에서 벌어지는 일들 대부분은 외양간 을 빠르고 효율적으로 고치는 데 최적화되어 있다. 우리는 ‘대응-회복- 구제’ 구조를 찬양한다. 하지만 우리는 그보다 더 대단한 일을 할 수 있다. 상황을 전으로 되돌리려는 노력은 줄이고 더 나은 결과물을 내는 것이다. _p.35

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‘선수들이 열심히 뛰다 보면 부상을 당할 수도 있다. 그 사실을 바꿀 수는 없다.’ 나는 이런 마음가짐을 ‘문제 불감증’이라고 부른다. 이는 부정적인 결과가 자연스럽거나 불가피하다는 믿음이다. 통제할 수 없다고 생각하는 것이다. 우리는 어떤 문제에 무지하면 그걸 마치 날씨 대하듯 한다. 날씨가 나쁘면 다들 그냥 어깨를 으쓱할 뿐이다. ‘내가 뭘 어떻게 할 수 있겠어? 날씨가 이 모양인 걸.’ _p.41

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업스트림 전략을 성공시키기 위해서는 문제를 조기에 발견해야 하고, 복잡한 시스템을 변화시키기 위해 지렛대로 삼을 부분을 찾아야 한다. 성공적으로 업스트림 활동을 수행 중인지 확인할 방법을 찾아야 하고, 다른 사람들과 어떻게 협업할 것인지도 고민해야 한다. 새롭게 마련한 시스템을 지속시키기 위한 방법 또한 고민해야 한다. 그러나 기억하라. 변화를 일으키기 위해서는 먼저 문제 불감증에서 깨어나야 했다. 문제를 직시하지 않거나 불가피한 것으로 받아들인 뒤(‘풋볼은 거친 경기다. 그러니 선수들은 당연히 다치게 될 것이다.’) 해결하는 건 불가능하다. _p.49

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터널링 상태는 자기 영속적인 측면이 있을 뿐 아니라 이 상태에 있을 때 우리는 감정적으로도 보람을 느낀다. 마지막 순간에 큰 실책을 면하는 데서 오는 일종의 영광이 있는 것이다. 곤경을 면하는 건 매우 기분 좋은 일이고 영웅주의에는 중독성이 있다. 실제로 중요한 마감일을 맞추기 위해 밤을 새우는 모험을 즐기는 것처럼 보이는 동료가 있을 것이다. 곤경을 면하는 게 나쁘다는 얘기가 아니다. 그런 행동이 반복되는 걸 경계해야 한다는 얘기다. 영웅이 필요하다는 건 대개 시스템이 실패했다는 증거다. _p.90

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터널에서 어떻게 탈출하겠는가? 이럴 땐 게으름을 피울 필요가 있다. 문제를 해결하는 데 시간이나 자원을 당장 투입하지 말고 일부러 미루는 것이다. 예를 들어, 몇몇 병원에서는 직원들이 아침마다 만나 전날 안전과 관련해 벌어진 일촉즉발의 상황(환자들이 다칠 뻔하거나 실수가 발생할 뻔한 상황)을 검토하고 그날 벌어질 복잡한 일들을 간단히 정리함으로써 여유를 갖는다. 이런 시간이 있다면 보안 태그가 자꾸 떨어진 다고 얘기하기가 아주 쉬울 것이다.

이러한 시간은 그저 여유를 주기 위해 만드는 게 아니다. 오히려 직원들 이 터널에서 나와 문제를 시스템 차원에서 생각할 수 있도록 하는 것이다. _p.91

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시스템은 확률을 결정하는 기계다. 가장 훌륭하게 설계된 시스템 하에서는(기대수명이 가장 높은 지역처럼) 성공할 확률이 압도적으로 높고 유리하다. 마치 구슬이 빨간색 칸에 멈춰도 이기고 검은색 칸에 멈춰도 이기는 룰렛 게임을 하는 것과 비슷하다. 하지만 결함이 심한 시스템 아래에서도 여전히 룰렛 게임은 진행되고, 이때도 선택과 우연이라는 요소는 작용한다. 그 시스템에서 이길 수 있는 유일한 방법은 ‘0’과 ‘00’이라고 적힌 두 개의 녹색 칸 중 하나에 공이 들어가는 것뿐이다. _p.139

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잘 설계된 시스템은 최상의 업스트림 개입이다. 자동차에 대한 예를 보자. 1967년 미국에서는 운전자들이 약 16만 킬로미터를 주행할 때마다 5 명 사망했다. 50년 뒤에는 안전벨트와 에어백, 제동기술의 발전, 음주 운전자 감소와 개선된 도로 상태 덕분에 사망자가 16만 킬로미터 당 1명 정 도로 줄었다. 이는 시스템 개선의 효과지만 누군가가 중앙에서 이를 계획한 것은 아니다. 시스템 설계자도 없었다. 시스템을 개조해 수백만 명의 안전을 지킨 건 자동차 안전 전문가와 운송 엔지니어, 음주운전 예방 캠페인 자원봉사자 같은 사람들이다. _p.141

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첫 번째 유형의 허깨비 승리는 ‘밀물은 모든 배를 뜨게 한다(A rising tide lifts all boats)’는 옛 속담을 반영한다. 한창 사업이 잘되고 있다면 그것이 밀물 때문인 것은 무시한 채 성공했다고 선언하고픈 유혹을 느낄 것이다. 1990년대에 미국 전역에서 범죄가 급격히 감소할 때도 그런 일이 벌어졌다. 어느 도시에서나 경찰서장이 기적을 행한 것처럼 보였다. 모든 곳에서 범죄율이 감소했기 때문이다. 그들이 추구한 다양한 치안 철학이 전부 옳은 것처럼 보였다. 6장에 등장했던 시카고 범죄 연구소의 젠스 루드윅은 “90년대에 경찰서장으로 재직했던 이들은 지금 모두 수익성 좋은 컨설팅 회사를 운영하고 있다.”고 말했다. “하지만 코카인이 유 행하던 80년대 후반에 일했던 경찰서장 중에는 잘나가는 컨설팅 회사를 운영하는 사람이 거의 없다.” _p.203

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심리학자 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 그의 저서 『생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)』에서, 우리 뇌는 복잡한 문제에 직면할 때 종종 눈에 보이지 않는 대체를 진행해 어려운 질문을 쉬운 질문으로 바꾼다고 썼다. “오래전에 포드 자동차 주식에 수천만 달러를 투자했다는 한 대형 금융회사의 최고 투자 책임자를 찾아간 적이 있다. 그에게 어떻게 그런 결정을 내렸느냐고 물었더니, 최근에 자동차 전시회에 갔다가 깊은 감명을 받았다고 말했다. ‘그 사람들, 차를 만들 줄 알더라고요!’ _p.209

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사람들이 일정한 숫자를 달성한 것에 보상을 받고 실패 시 벌을 받게 된다면 그들은 부정 행위를 할 것이다. 통계를 왜곡하고, 대충 넘어가고, 사건을 다운그레이딩할 것이다. 무모하게 목표 달성을 추구하며 조금의 가책도 없이 법이 허용하는 수단을 다 동원할 테고(그것이 목표 정신을 심하게 위반하더라도), 불법적인 일도 더 호의적인 시선으로 바라볼 방법을 찾을 것이다. _p.217

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중대한 문제에 대비하려면 연습이 필요하다. 이론상으로는 별로 복잡한 문제가 아니다. 그런데 현실로 가면 복잡해지는 이유 는 이런 연습이 앞서 얘기한 터널링 본능에 위배되기 때문이다. 기관들은 계속해서 긴급한 단기적인 문제들을 다룬다. 추측에 근거한 미래 계획을 세우는 건 당연히 시급한 일이 아니다. 그러다 보니 사람을 모으기가 어렵 자금을 인가받기도 어렵다. 고난이 눈앞에 닥치지도 않았는데 협조해 달라고 사람들을 설득하기란 쉬운 일이 아니다. _p.286

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저는 이 책을

가벼운 마음으로 읽으려고 도서관에서 전자책 대여로 독서를 시작했는데요. 강렬한 메시지와 함께 익스피디아의 사례가 그동안 직장을 다니면서 느꼈던 문제들의 핵심을 짚어주는 점이 느껴 구매하게 되었습니다. 저의 서평과 책 소개가 여러분 에게도 도움이 되길 바라며 이만 글을 마치겠습니다.

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업스트림:반복되는 문제의 핵심을 꿰뚫는 힘